本文目录

1. 绩效考核的建议措施有什么
2. 有关收费站的绩效考核的意见和建议
3. 企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议
4. 绩效低怎么跟领导谈

绩效考核的建议措施有什么

1、进行正确的绩效观念教育

尽早树立正确的绩效观念是避免绩效考核人情分现象的必要措施。

首先要转变领导层的绩效观念，这是保证绩效考核顺利开展的第一要务。领导层内需要一致明确进行绩效考核的目的，在领导层内营造出以事实为依据的绩效考核风气，让全体管理者都认识到绩效考核不是刁难员工，而是帮助员工和企业实现更高的目标。

对于员工，可以通过培训教育，传达绩效管理的目的和意义，让员工抛去曾经功利的观念，积极主动地配合人力资源部门开展绩效考核工作，确保绩效考核和管理的落实，并通过绩效考核调整自己的行为，从而取得进步。

只有纠正了领导层和员工的观念，才有可能在今后的考核中规避人情因素、拉开差距。

2、宣扬竞争性导向文化

当企业文化倡导竞争时，绩效考核便不会受制于人情而出现明显的趋中现象了。事实上，绩效考核结果体现差距是大有裨益的。企业好比一个团队，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，其实，团队内部同样也需要竞争。缺乏竞争的环境，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏待遇都差不多，谁还愿意出花心思多出力呢?唯有引入竞争机制，才能推动良性的绩效考核工作，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥员工的积极性与创造性，企业也能从中对员工进行合理的开发与筛选，实现人力资源结构的最优配置。

3、建立科学的绩效考核制度

建立科学的绩效考核制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。如选用销售数量、出勤次数等客观的数据，使用数字化的标准等。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。虽然通常无法做到完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重。

对于考核人的选择，不能想当然，要确保考核人有足够时间和机会观察被考核人的工作情况，并且有能力将观察结果转化为有用信息，得出客观的评价结果。为了保证评价结果的全面客观，可以结合多个考核人的评价来判断一位员工的绩效表现。比如有的企业实行360评估法，即通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平，降低部分人情分的影响。

绩效反馈机制也应当格外强调。通过绩效反馈，能够反映出更多员工的真实情况，也能够起到监督作用，令考核人进行客观评价。例如，有的企业会定期委托第三方进行匿名的员工满意度调查，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，形成对考核人的监督。

人情分导致的绩效考核“大锅饭”是一种管理的倒退，对企业和个人的长远发展都有害无利。而要避免人情分现象，就得要求观念的改进和制度的完善，需要领导层、制度制定者、以及普通员工的配合与努力。

有关收费站的绩效考核的意见和建议

这与其他工作类似，不外这些方面：出勤状况、服务质量（有无争吵冲突）、工作效率、资金差错率、设备维护（因维护不周、使用与保养不当而产生故障情况）、安全应对等不。

企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议

这可能与企业对人力资源管理的定位有关。我们在工作中也遇到过，也讨论过。

因为绩效管理属于人力资源管理的一个细分专业领域，所以对人力资源管理的定位直接影响到绩效管理的定位。

通常的人力资源管理容易流于“管人”的职能，而忽视了“服务”和“开发”的职能。

在“管人”的定位上，绩效管理的出发点就成了利用手中的“人事”权利，对过往的工作做一个记录式、清点式的评分，排一个“优、良、中、差”的次序，完成的是本部门最低限的本职工作，这就使绩效管理降低到绩效考核。

降低到绩效考核的问题在于，重过去、轻未来；重统计、轻分析；重结果，轻改进。

要改正这个情况，需要更新观念，这不是空话、官话，是真需要更新人力资源管理的“管人”观念，而提升到“服务”和“开发”的职能定位上。

“服务”是为全体员工服务，包括招聘录用、薪资福利、绩效管理，甚至人才培训等等，出发点是为全员服务，不是管人。

“开发”是从企业整体利益出发，将员工的潜能充分挖掘出来，最大化、最优化地为企业工作，达到员工发展与企业发展双赢。

按照“服务”和“开发”的定位，再看绩效管理，应该达到“考核的是过去，管理的是未来”。

要在绩效考核的基础上，定期做出绩效分析报告，既要有总体分析，也要有个体分析。

个体分析就是对员工个人做出横向分析（与同事相比）、纵向分析（与自己过去相比）的结论。再做一次绩效主管、业务主管和员工本人的三方沟通会，“改问题、补弱项、扬优势、促发展”。

这样，大概绩效管理的作用就发挥出来了。

如果要补充一点的话，就是很多企业没有解决对人力资源管理部门（包括绩效管理）的绩效考核问题。人们常说“医不自医”，主管绩效考核的部门，谁来考核呢？再解决了这个问题，绩效管理就有改进的压力和动力了。

绩效低怎么跟领导谈

如果你的绩效低，想要跟领导谈，可以按照以下步骤进行：

1.确认自己的绩效状况：首先要了解自己的绩效评估结果，明确自己的优点和不足，分析原因，找到改进的方向。

2.制定改进计划：根据自己的绩效状况，制定具体的改进计划，明确目标和时间节点，并列出具体的行动方案。

3.预约谈话时间：预约与领导的谈话时间，最好选择在工作日的上午或下午，避免在领导忙碌的时间打扰他。

4.积极沟通：在与领导谈话时，要积极沟通，坦诚地表达自己的想法和意见，并将自己的改进计划详细地介绍给领导。同时，要倾听领导的意见和建议，寻求合作和支持。

5.落实改进计划：根据谈话的结果，积极落实自己的改进计划，将改进的成果及时反馈给领导，并根据领导的建议和意见进行调整和完善。

需要注意的是，在与领导谈话时，不要推卸责任和抱怨，要承认自己的不足和错误，并表现出改进的诚意和决心。同时，要保持良好的态度和沟通方式，尊重领导的决定和意见，以积极的心态面对自己的绩效问题。

好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。