各位老铁们好，相信很多人对35岁以上做不了管理层，真的很失败吗都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于35岁以上做不了管理层，真的很失败吗以及不建议做微观的管理者吗的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

1. “微管理”是什么
2. 在中小企业，HR发挥不了作用，真的是这样吗
3. 35岁以上做不了管理层，真的很失败吗
4. 一个成熟的主管，在什么情况下不应该帮下属

“微管理”是什么

微观管理亦作微观管理学、微管理学、微管理或显微管理学，是商业管理的一种管理手法，与宏观管理的理念相反。

管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。

相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。

在实际工作当中应避免过度的微观管理，把管理的重点防在那些需要改进的地方。这个名词一般在使用上带有负面的意思。

在中小企业，HR发挥不了作用，真的是这样吗

我不太赞同这个观点，在我看来，HR在中小企业是可以发挥作用的。

很多中小企业规模说小不小，说大不大，50至150人的居多，特别是一些成立时间长，业务发展较快的企业，更加需要HR来解决关于人的问题。

1、人员需要迅速补充

因为业务发展，团队规模迅速壮大，特别是一线业务岗位，流动性较大，这个时候需要专业的HR来完成招聘的相关工作，这样才能保证迅速补充人员，同时也能提高人员的整体素质与匹配度，从而降低因招聘质量不足而引起的非必要的人员流动。

2、人员能力需要迅速提高

业务发展快，现有人员能力需要迅速提升，同时，新招聘员工了需要在短时间进行培训，提高对于公司业务和公司文化的理解，这些也需要专业的HR来制定培训计划并组织实施。

3、人员梯队的搭建

公司只有10几个人的时候，并不需要太多的管理人员，老板一个人就把任务分配了，大家的工作状态和工作结果，老板一眼便可看到。但随着业务的发展，老板需要把精力放到业务拓展的宏观层面，这个时候需要有中层管理人员对公司运营进行监督，专业HR可以帮助老板发掘内部人才进行提拔，让老板有更多时间考虑企业发展的问题，而不必把精力放在实施的微观层面。

当然，HR是否能起到作用，一是HR的专业能力，二是老板的眼界和格局，二者缺一不可。

35岁以上做不了管理层，真的很失败吗

当代社会，发财要趁早，富翁年轻化的趋势非常明显，与十年二十年前发生了底层逻辑的颠覆。以前的富有，是慢慢积累、厚积薄发的，四十岁以后才开始当领导和发财。现在的社会具有爆发力，有些年轻人都是迅速爆发的，三十岁之前成为百亿、千亿身价的非常多，用几年就产生了别人几代人积累的财富。

导致，人们对35岁产生了恐惧。好像35岁就是一道分水岭，35岁成功就越过了这道坎，35岁不成功就彻底失败了。

体制外的民企私企，35岁现象，非常明显了。一是普通岗位或非领导职位，35岁就会招聘天花板，35岁就是一道硬杠杠。二是互联网企业和高科技企业传递出35岁就要淘汰出局的“狼性文化”。三是35岁就是一道精力分界线，当你不能996/997的时候，性价比就是下降了，就不受待见了。

体制内，公务、事业、国企、央企，35岁也是一道坎，这是因为推进年轻化造成的。很多单位都不再培养85前（35岁以上）的人了，这是年轻化的硬要求，也是年龄层层递减，推算出来的。现在要求新提拔人员中85必须占60%以上，基层职位必须达到90%以上。35岁没有到基层职位（比如副科级、部门副经理），那么，就被放弃了，因为年龄过线了。

还有一个现象，就是公司的年轻化倾向很厉害，现在的创业公司成千上万，雨后春笋一样冒出来，都是年轻人。而且人员流动性特别大，导致35岁以上的员工很少见。于是，大家产生了幸存者偏差：35岁以上的人哪去了？35岁没混到领导层，还有脸混下去吗？

35岁“这个概念”的始作俑者是华为。

举一个最典型的例子：华为的35岁现象。华为把35岁还没有升到高职位的人员裁掉，引起了职场上的年龄恐慌。实际上，这种看法，既对，也不对。我在华为大学培训过，就这个问题专门与华为授课专家交流过。

华为内部确实有一个政策：连续工作满8年，年满40岁可以申请退休。年满45岁，基本“一刀切”让你退休，你想留任要专门打申请报告。内部并没有35岁必须裁员的政策，只要你能胜任岗位要求和不断精进的考核指标，你可以继续做下去啊。事实上，中高层管理人员和技术人员，到了45岁，基本都退休了。

到了45岁都退休了。这是有三个原因的：一是退休后，没有任何薪酬给你了，社保也是你自己交，但是保留股票，享受股票分红啊。二是实在太累了，做到中层位置，你必须培养2-3个人继任人才，继任者给你的压力很大，不断递增的考核压力也很大。三是退休之后，还有多渠道为华为做贡献，比如，培训，依然带来丰厚的收入。

为什么大多数人愿意退休呢？就是狼行千里吃肉啊。举例来说，45岁的区域代表，相当于中层正职，股票200万股，2020年预计分红每股2元，今年分红就高达400万元。45岁到60岁正式退休，用静态眼光看，15年分红总收入就是6000万元。假设15年后股票价格涨到20元（2020年是9.8元），退休时卖给公司得到4000万元。也就是说，他60岁正式退休时，15年总收入高达1个亿“小目标”。这还不算他前提的收入累计和45岁以后的其他收入。

在高薪行业里，35岁以上，应该做到中层职位了。那些没有做到中层职位的人，有些出去创业了，有些成为自由职业者了。但这个群体，依然是很少的群体，数量在14亿人口面前，非常少。在中小企业，35岁做普通职员依然在，被淘汰出局的人，要么自己跳槽，要么自己创业，要么自己做点小买卖。

但是，还有一个大群体。庞大的公务、事业、国企、央企等体系内，至少有8000万人以上吧。35岁，往往刚刚到基层副职职位的起步年龄。35岁当一个主管、副职，40岁成为中层副职，50岁熬到中层正职，这都是普遍规律。35岁的人在普通岗位上大有人在啊，在一个普通岗位上做到55岁、60岁退休的员工，也是一抓一大把的。

在一些服务、中介、体力型行业里，比如，服务员、销售员、快递员等“吃青春饭”的职业，35岁以上的确实少见了，一小部分成为部门经理或基层管理人员，大多数都转岗了。尤其是女孩子，基本都结婚生子，然后想办法找点其他职业做了。

在中国劳动力市场和人才市场，35岁就是一道分水岭。服务员、柜员等通用型岗位，基本不招35岁以上的人员。管理人员和专业技术人员的社会招聘，对年龄可以放宽，但你没相关工作经验，人家可能会用年龄因素拒绝你。职场上，35岁是一个门槛，如果再找普通工作，确实没有任何优势，年轻人成千成万挤成一团，有什么必要招35岁以上的？！认清现实，放平心态。

35岁上没混到领导层的人，估计要占95%。这些人还能去哪里呢？难道都辞职？

第一，辞职有必要。有些公司，尤其是高科技、互联网、医药、中介、销售等行业或公司，因为他们都是“智力+精力”型的行业，精力下降，战斗力就会下降，35岁以上压力确实大。35岁积累了经验，就要想智力+经验型行业转。比如，律师、教师、医生等等职业，就是智力+经验型的，越老越吃香的。

第二，跳槽有必要。有些公司就是榨取剩余价值，他们不会提拔你，宁愿提拔年轻人，就是因为他们性价比高啊。有些升职加薪，不是老板良心发现，恰恰是主动跳槽争取来的。很多行业，升职加薪，主要靠跳槽。你呆在原地，老板不用你，你跳槽，至少提职一级、加薪30%。

第三，创业转型。35岁的人，积累了经验，往往也不愿意被上司呼来唤去了，尤其是被比自己小的毛头小伙子指使。他们利用经验、人脉甚至过去积累的客户资源，自己独立门户，进行创业。

第四，保持自我，坚守阵地。比如，华为公司也不是说让35岁的人都走人，有很多胜任岗位的人继续在岗位上啊。所以，即使你没有混到领导层，但你已经胜任了岗位，跳槽也未必有收获的时候，不如坚守岗位，只要你胜任岗位，心理强大，别人还能把你咋样呀？

第五，千万不要混日子。混日子，这个词，就是对自己不利。你混日子，混走的是你自己的日子。体制外的公司，你可以通过跳槽转型。体制内的单位，原则上不要轻易跳槽，利用体制内兜底的优势，不被提职，你可以发展副业啊，让自己充实起来，让你的财富滚动起来，让自己的生活质量高起来，这一生也是有价值的。

一个成熟的主管，在什么情况下不应该帮下属

现实的职场中，有的领导是热心肠，但是未必能办成好事，而有的员工确实存在依赖心理。领导与员工在日常工作中的沟通与相互作用，表面上是人与人之间的关系处理，但实质上考验的还是管理的水平与能力。

领导对于下属的帮助是其岗位职责的必然要求，不能因为员工出现一些自己不满意的现象就打退堂鼓。没有无缘无故的结果，之所以出现不愿意看到的现象，其背后的根本原因还是领导自身工作方法与管理技能的问题，是如何帮、如何有效帮助的问题，而不是帮与不帮的问题。主管在任何情况下都应该帮下属！

首先，针对题主的观点，我做一个简单的解读。必须意识到，上级对于下属的工作，其帮助的实质是“管理”。

1.帮助下属责无旁贷。

正如题主说的那样，领导的工作指向是自己的员工，对于他们提供不同形式的帮助，是理所当然的。这种帮助，是领导岗位职责的具体化，是领导的日常工作。如果不帮助自己的下属，领导本身的岗位也就失去意义。

但是，在帮助下属或者他人的过程中出现了自己不愿意看到的问题，也不足为怪。

作为领导，应当有这样的管理自觉：遇到问题首先反向检讨自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是觉得员工如何如何。

2.帮助下属的实质是领导的管理工作，决定结果的是领导的管理技能。

领导与员工都是组织或者团队的必要成员，是整个组织有序分工的组成部分。领导的工作是以管理的方式体现出来的。领导是带着管理光环的领导，是组织的领导，而不是市井上讨价还价的商人，更不是团伙中的哥们或者姐们。

对于员工的帮助，一定是基于团队与工作，有明确目的性的管理。这种管理有两个基本的特征：

其一，以工作目的或者目标的达成为目的。

领导基于当前或者未来计划中工作的顺利开展与相关目标的顺利达成，在资源、方法、合作等方面给予下属积极的帮助。这种帮助具有明确的工作针对性。

如果你的帮助是围绕这个主线的，那就是应该的，如果你的帮助脱离了这个主线，就需要检讨和反思。因为你的帮助未必是员工需要的，甚至是“多管闲事”。

其二，帮助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序为目的。

这个基本的特征非常重要。领导帮助是有目的性的，并且也是要以整体的工作秩序良好为基本前提。如果你的帮助搅乱了本来的秩序或者“捅了马蜂窝”，那就是添乱，就是事与愿违。

好的帮助讲究方式，融合适当的管理技巧，在有利于整体工作秩序与管理效率的前提下进行。如果出现了问题或者说如果出现普遍性的依赖行为，一定是领导的工作方式出错了。

3.正确理解对于员工的“帮助”

在很多人脑海里，帮助员工就是要介入员工的日常工作或者思维，就是主动参与或者干预他们的计划，从管理的角度来看，这种理解是片面的。

此消彼长，此张彼消。在领导与员工的工作关系上，你进一寸他必然退一寸，你退一寸他必然进一寸。当你不断的“帮助”他们的时候，实际上是不断的介入他们的工作，使得他们失去工作与思维的主动性。正确的帮助，有三种不同的方式：

A.主动参与介入

B.调动员工的主动参与性

C.主管“无为”

三种方式在不同条件下，进行合理使用，才能达到较好的“帮助”结果。帮助要讲究策略，有时候你放任不管也是一种帮助。首先，主动介入员工的工作、主动干预员工的工作需要怎样的条件？有什么利弊？管理者做事的一个重要前提就是策略性，否则你的一腔热情很可能“热脸贴冷屁股”或者“费力不讨好”。审时度势，是最起码的要求。

1.主动“帮助”员工的条件

不是你主观上认为多操心就是好事，也不是你觉得自己热情一些就能够起到好的作用。一个领导要想主动介入员工的工作，必须在一定条件下才能够起到有效的正面作用。

A.员工遇到瓶颈需要人拉一把的时候可以主动介入

员工的日常工作，按照既定计划和安排可以有序展开，无需领导过度操心。但是不同员工的认知与能力是不同的，在一些时候，部分员工会在认知、心态、思维或者工作方法上出现瓶颈，觉得过不去，突破不了，甚至怀疑自己、否定自己。

为了员工有更好的成长，为了让整体工作更有效的展开，作为一名领导，在掌握足够的信息的情况下，在有充分的准本的前提下，可以进行主动的介入。凭借自己的专长和优势来帮助员工突破心理、思维或者方法上的难关。

这种介入是主动性的，但是也是有极强针对性的。

B.基于规则要求和制度红线的预警性干预

对于员工的帮助既有正面的引导，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣导、规则红线的解读或者员工个人行为“触线”的情况下，一定主动介入。

这种介入的目的很简单，就是让大家明白自己所处的职场环境到底是怎样的，自己工作与职场行为的基本要求到底是什么，甚至在关键的时候及时帮助员工“刹车”，以防其走入误区或者犯错。

这种帮助是强制性的，也是主动的。其介入是为了塑造良好的管理与工作秩序，也是为了让员工在正确的轨道上前行。

2.主动介入不是莽撞行事，讲究可行的规则与策略。

无论是帮助员工突破瓶颈还是进行制度底线宣导，尽管是主动介入，也不可粗鲁行事。

A.注意启发员工

在对于制度的理解或者工作认知及思维的突破上，领导要通过生动形象的阐述和能够触动员工心理的语言与方法来引导员工。当员工听到你的引导后能够真正的有所启发，能够真正的有所领悟，这样的主动介入才是有效的。

如果不然，只是粗暴地训斥或者警告对方，极容易引起逆反心理，结果适得其反。越批评越反抗，越帮助越倒退，最后搞得双方相互埋怨甚至敌视。

B.做到授人以渔

相当多的管理者或者主管人员在“帮助”下属的时候都是头疼医头脚疼医脚，哪里有了问题直接指出来，争取最大限度的快速解决问题，简单但不有效。比如，让某员工电邀客户，员工忙了一天只邀请到了10个。这个时候，一些主管只扔给下属更多的“通讯录”就完事了。

帮助员工要站在员工的角度上考虑问题、分析问题、找到帮助员工解决系列问题的根本性方法，让员工在解决问题的过程中成长，并且能够举一反三。这样的帮助是有效的。

否则，领导的帮助就成为粗暴干预，员工不但逆反，而且会失去主动思维的习惯。凡事请示，凡事都会推到领导这边来。

3.主动介入员工工作，这种方式讲究条件，也有其利弊。

现实的职场上，因为很多主管人员自身能力与思维的限制，没有办法真正做到启发员工，也没有办法授人以渔，只不过是在某些细节问题上尽量参与罢了。这就导致明显的利弊：

A.阶段时间内员工的工作得以改变

应该说主动介入对于员工当前的工作大部分是有效的，能够在某个问题或者某个时期改变结果，以便达成计划和目标的要求。这是主动介入的有利之处。

B.尺寸把握不准容易形成负面作用

真正有效的帮助员工，对于主管管理的技巧和做事尺寸的把握是极大的考验，很多情况下主管人员未必能够精准把握尺寸，从而导致干预过度或者干预无效，这种情况下负面作用也就来了。

一方面，过度干预形势的帮助，主管变成事无巨细都操心的“婆婆”，事做了很多，但容易让人生厌；另一方面，领导所谓的帮助过于频繁或者尺度过大，极易边缘化员工，强化个人的主导地位，使得大家不敢不请示、不敢不依从、不敢不依赖。

小结：主动干预需要条件，也需要管理者的技巧，处理不当容易搞砸。最好的办法就是不断提升自我能力与水平，否则事与愿违。

其次，引导员工主动寻求帮助，以静制动也是一种不错的“帮助”方式。当然，它同样需要条件，同样考验主管人员的能力与智慧。有时候，领导不必事必躬亲，但是可以鼓励与引导员工主动寻求帮助的习惯，自己“以静制动”把握秩序与全局。

1.为什么要以引导员工主动寻求帮助的形式来“帮助”员工？

帮助员工不必事事亲自介入，也不必什么都不放心。其实，最了解员工问题的，最明白自己需求的，还是他们自己。所以，如果他们自己能够树立正确的工作意识，能够积极主动的为解决工作问题或者提升自己努力，领导就省心的多。

A.引导员工积极寻求帮助，是因为所有的工作都是团队工作的一部分。

实际的管理过程中，领导尽量少强化自己，多强化团队。否则所有员工都将目光锁定在自己个人与领导之间，而忽略了组织与团队的本性。

让员工意识到自己处在一个大家庭之中，意识到自己工作与他人工作的衔接性，意识到彼此互助的必要性。遇到问题或者遇到瓶颈，在团队内部相互分享、相互促进，以团队的方式来解决员工的个人问题，其效果要比领导个人不断亲自出马要好得多。

过分强调自我，实际就是对团队最大的破坏，这件事情要从领导开始重视。

B.引导员工彼此之间互助，因为员工是团队的一员，不是孤立的存在

领导不断亲自出马，并不一定能够拉近彼此之间的距离，有时候反而疏远对方。领导“殷勤”、“帮助”，忽略团队的和谐性，实际上就是主观上切割了团队成团彼此之间的联系，让员工有孤立感，遇到问题只能求助领导，如果领导不能解决就会手足无措。

领导的责任就是要建立自己团队成员之间的情感与工作纽带，就是要增强大家的集体感，让大家觉得身边有力量、有信任、有支援。如果不能建立这样的氛围，领导永远是最忙的一个，而员工永远是最孤单的一个。

2.引导大家树立团队意识，建立团队互助，也讲究方法。

很多领导整天把团队挂在嘴上，但是根本无视团队，这是非常不合理的。

要引导员工之间彼此真正互助，就要从自我开始重视团队的力量，让大家觉得自己对他人有用，他人也是自己的靠山。

当然，除此之外，还有一点非常重要，那就是不断打造自己和团队成员的能力水平。要想彼此之间能够互助，总要有能力相互帮助才可以。领导要以身作则，不断学习和进取，带动团队自我提升，这样即解决了员工个人的问题，又解决了相互帮助的根本问题。

3.事情都是一分为二，做好了皆大欢喜，做不好就带来不利。

引导员工树立团队意识，引导大家互助，或者引导员工主动寻找帮助，方向是好的，但是需要领导做到位。如果领导在工作过程中只不团队当成口号，仍然坚守自我的本位，仍然放不下、事无巨细操心，这种引导无疑就助长了大家对于上级的依赖意识。不但解决不了问题，反而助长了领导的烦恼。

另外，互助的前提是权责分明，分工明确。所有的努力都要以有序工作与管理秩序化为前提，否则所谓的互助或者团队，就成为部分员工推卸责任的借口，整个团队不但无法有序工作，反而乱成一锅粥。

小结：引导员工主动性的目的是让他们增强自我提升和自我解决问题的能力，讲究方法与尺寸。引导好了，万事皆休，引导不好就是搬起石头砸自己的脚。其关键还是领导的自我能力与水平。

最后，领导必须有全局意识，适当情况下要“无为而治”，这也是对员工的帮助。有所为有所不为，作为领导，该管的要管，该帮的要帮，但是不该管的就不要管，不该帮的也不要帮。有时候无为反而是最好的有为。

1.如何通过“无为”来“有为”呢？

要想能够“无为”，必须要建立有效的有利于问题解决的规则与秩序。

A.明确权责

很多时候，一些到处寻找帮助的员工，他的问题并不是自己解决不了，而是不清楚自己到底应该干什么，不知道自己具体的权利和职责到底是什么。一旦遇到问题，本来自己可以解决或者能够解决的，还是寻求他人或者领导的“帮助”。

这种情况的根本是权责不清，不知道自己的职责是什么，没有坚决履行自己职责的意识。所以领导要想无为，首先就要解决好这个问题。让工作与矛盾按照正确的秩序流动，而不是扎堆聚集到自己这里。

B.合理激励

绩效管理不限于考核别人，最主要的是强化效率，而员工问题的解决，是绩效管理必须要考虑的事情。一个员工凭什么要帮助他人？一个员工为什么要不断提升自己？一个员工为何要执着的努力解决本岗问题？作为管理者，一定要通过合理的激励机制来加以引导与解决，让员工的思维合理化，让问题的解决与工作的开展和效率的提升粘合性更强。

合理激励考验领导者的水平与能力，是解决问题的规范化办法。最为领导一定要花心思建立合理有效的机制，否则就不要埋怨员工。

2.拒绝是一种管理的手段，也是解决问题的有效办法

作为领导，如何体现自己有所为有所不为？首先就要哪些该拒绝。懂得拒绝，不但要果断拒绝员工的依赖，不但要拒绝自我的心理惯性，还要能够给他人和自己指出正确的行为路径。

领导要做到合理拒绝，就要遵守两个基本的原则：

A.不要事无巨细

相当数量的主管、领导或者管理者总有操不完的心，总觉得什么都不放心，总喜欢什么都参与一下，总觉得自己的工作是在帮助别人。其实，你是在帮助别人吗？当别人不需要帮助，你强行“帮助”的时候就是在添乱；不明白对方的真正问题胡乱帮助的时候，就是在打击大家的积极性；当员工真正需要你帮助但你置若罔闻或者粗暴出手的时候，是伤了大家的心。

不要以为事做的多就是对大家好，不要以为事无巨细你就是好领导，更不要轻易定义自己对他人的“帮助”。帮人就是帮自己，你帮了别人吗？你帮了自己了吗？如果没有，请不要事无巨细乱操心。该拒绝别人的时候要拒绝别人，该拒绝自己的时候要拒绝自己。

B.将焦点放到关键问题上

人的精力都是有限的，“牵牛要牵牛鼻子”。作为管理者，要站在团队全局的角度考虑整体计划的问题，要考虑为了整体计划的完成所涉及到的关键要素的问题，要明白团队的关键所在、问题的关键所在和工作的关键所在。

抓关键，才能够从根本上解决问题，抓关键才能够称得上称职的领导，抓关键财能够达成团队绩效，抓关键才能够真正对大家有利。何必计较于那些鸡毛蒜皮的细节？何必在意自己本不应该操心的事情？

另外，工作上，所有的问题都具有关联性，牵一发动全身。即使个别员工求助的问题或者在某些问题上的依赖，也一定与关键的环节或者因素有关。抓住关键就抓住了解决全局问题的牛鼻子。

至于哪些问题是关键问题，这就要看管理者所处的具体环境和面对的具体职场特征了。

3.无为不是做“撒手掌柜”

有些管理者比较偏激，觉得既然“无为”，自己干脆什么都不做好了，放任问题不管。这是一种不负责任的态度。

适当的无为有两个基本的要求：

A.首先要有担当

管理者可以约束自己的权利，也已收敛自己的行为，但是担当不能放弃。所谓的担当就是你的职责，就是你的岗位目标，就是你的基本职业素养。

一些事情自己不管，但要关注结果；一些事情自己不参与，但要掌握信息；一些求助自己拒绝，但要明白后续的进度。知而不言，不是放弃担当；关键时候还是要出手。正如我在一开始对于“主动介入”所说的一样。

B.提升自我的认知与能力

越是“无为”对于管理者的职业能力要求越高，越是敢拒绝与放开，越需要管理者的格局与水平。当你能力与认知水准不到位的时候，很难“无为”。

所以，管理者面对员工依赖与推卸的问题，根本上还是要努力强化自己的综合能力与认知水准。只有这样才能够准确辨识关键问题和问题的关键，只有这样才能够在出手的时候一针见血。

小结：无为不是不作为，是不拘小节，是塑造秩序的前提下激发员工潜力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地帮助员工成长！

总结：

横看成岭侧成峰，职场上一样的问题，站在不同角度得出的结果也不一样。如何结合自己特定的职场环境判断员工的依赖、推卸等现象，如何结合具体的职场环境找出背后的根本原因，如何有效发的解决这个问题，绝不是“帮助”或者“不帮助”能够简单解决的。

管理者要在适当的条件下结合实际情况在“主动介入”、“引导主动性”和“无为”三者之间进行方法上的切换或者组合，抓住主要矛盾，从根本上解决问题才是正路。

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关于本次35岁以上做不了管理层，真的很失败吗和不建议做微观的管理者吗的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。