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本文目录

1. 为什么所有的ERP系统都是那么难用
2. sap2000怎么快速删除模型中所有的节点约束
3. 为什么很多企业做信息化失败
4. 为什么说企业特别是工厂，“不上ERP等死，上了ERP找死”

为什么所有的ERP系统都是那么难用

首先，这个标题就有很大的倾向性！

ERP的烂不烂，或是好不好，这个要看从哪个角度看！

一个管理信息系统，如果单纯的从操作用户来评价，往往不高，(当然原有管理基础非常好或是外企的除外)原因有以下几方面，1.工作量增加了，显性效率降低了，比如，仓管以前收发料，管管实物就行，至于手续什么时候做，完全看心情，一笔一次，一天一次，几天一次，这个完全没管控！但上了ERP不行，不入库发不了料，发不了料计划不能开工，开不了工意味着什么，大家应该很清楚了。

2.矛盾激化，传统的人情事故都行不通了，自身寻租空间受挤压。以前大家都是一条船上的人，库存少了，让生产开个料单，把账摸平了，现场工废了，打个招呼，多拿点料，就不用手续了，这里面的厉害关系大家都懂的，现在上系统，也不能多发，又不能造假，或是造假的成本高，以前两个人就能操作的事，现在可能要五个人同时干，关键还很容易被发现，如果是你你会舒服吗

3.见不得光的东西全出来了，甚至涉及到权利和利益的重分配！比如说，以前采购的动西除了老板或财务特别关注，一般很难发现问题，但是上了系统，不一样了直接拿出来分析就行！以前付款都是老板批，请问老知道要付多少钱，但是可能不知道，当时订单是多少钱，尤其是制造业！以前供应商多送点，给仓管塞两包烟，收了就收了，现在你系统开不进去！

4.担心自己的核心地位或能力被取代！手工下，这个岗位很重要，为什么，仓管请假了，料发不出，为什么，找不到，不认识，没等账，销售离职了，客户还有多少钱，问谁要可能都不清楚

5.当然了，还有更多人的因素，比如，人员素质低，因为ERP本来也是一个管理系统，对人员操作还是有要求的，打个比方，你去给一个小学生讲高数，他根本接受不了！

6.人员操作习惯等等，以前我讲家乡话，大家能听懂就行，你现在非要我讲普通话，还必须不让我讲家乡这怎么可以呢？

等等原因

那么这也是国内很多企业信息化做不好的原因，中层团队自己打着自己的小算盘，操作层要不是多一事不如少一事，要不想得是吃拿卡要，那试问信息化的成功率怎么会高？

当然从另一个角度看，既然这么贵的软件，这么不好用的ERP系统，但是企业还在部停的去尝试和去实施，这说明他对企业得管理改变和提升还是有很大帮助得，否则考板都不傻！

另外，好的是这几年也有很多企业得信息化做的非常好，这也是看的见的成果！

当然还是那句话，上ERP不一定能提升管理，但是上规模的管理好的企业一定离不了ERP！

sap2000怎么快速删除模型中所有的节点约束

选择点对象，用delete键直接删除。如果你找不到这个点的话，可以直接选择ALL，然后查看点。还可以通过显示开关，点击点对象，这样所以点编号全部显现了。我也在用SAP2000，大家可以一起沟通。

为什么很多企业做信息化失败

企业信息化失败的核心其实是老板没有很明确地认识到企业信息化到底是个什么概念。

当然有不少企业主会觉得上面这句话说出来是不是太狂妄了。那咱们慢慢聊。

我们就来说制造业吧，毕竟其他行业咱们不是很懂。

1、先来看几张，企业信息化类文章或者是做方案的时候，最喜欢引用的图。

智能工厂结构

数字化工厂信息交互

这两张图有什么作用？它的唯一的作用是，让PPT看着很酷炫，其他没啥用。

因为能看懂这两个图里面，每一个细节分支，并且能够说明的人，基本上都是工业软件公司的人，终端企业里面，基本上没问可以看得懂整个的结构。

为啥这么肯定地说：实际使用的企业没问看得懂？

因为，如果你真的看得懂了，你不是大智近妖，就是这个企业任何一个部门你都待过，而且你在各个部门做最大的领导，所有的数据你都过了一手，同时你不仅仅懂营销，还懂技术，还懂研发，懂税务，懂网络信息传递的方式。

这种人基本不存在！因为还没到这个阶段就自己去创业了。一旦创业了，就没有时间管这些细节了。

2、定性地说：企业信息化是一个给企业看病的过程。

对于任何一个企业，不管是大企业的老板，还是企业里面推行信息化的人，企业信息化最本质的内容就是：给企业看病和调理的过程。（这个理念，真的对于任何一个接触信息化的人来说，都有很大的帮助）

3、并不是所有的企业都要“看病”。

也就是说，并不是所有的企业，都要进行信息化。

这里要说明一点，当一个企业规模小，并且老板或者说核心团队，可以做到人力范围可以管控的时候。企业信息化并不是最迫切的需要。

如果从发展过程来说，企业小的时候，没必要进行复杂的信息化，毕竟你有excel就能统计了所有的订单和财务数据，要那么复杂的东西干啥？还浪费钱。

企业规模大的时候，必须要进行信息化建设。

我们举一个例子：一个年轻人，正在拼命挣钱，这个是时候，他的眼光看到是外面市场广阔的机会，他需要奔跑着去抓住每一个客户，去沟通，去喝酒，去谈生意。

这个时候，你跟他说：“兄弟，注意身体，不要喝酒！等你年纪大了，你就知道拿健康换金钱多么不值得”。

出于礼貌，他会答复你：“好的，好的！”事实上碰到了客户，还是会喝酒，因为酒量间接地带来销量。

但是到了，这个人中年的时候，他就会知道，只有健康的身体，活得长久，才能挣更多的钱。一方面，这个时候，他已经有了固定的客户，另一方面，如果没有健康，就没有动力，根本没办法发展。

所以，如果对等地看，小企业的重点在于老板的高效沟通，以及面面俱到的把控，寻找客户，带来订单。信息化并不是必须的东西。（当然，如果你有钱也可以做，但是效果一定很差，回头我们再说，为啥）

大企业，需要通过管理带来盈利，他的信息化是必须的。因为大企业，已经到了要自我诊断，自我梳理的时候了，调理好自己的身体，让自己健康才能存活得长远。

4、企业信息化的方式：自己看病的药方：层层递进，还是“全身放疗”

从“治病”的角度来说，你要看自己的底子厚不厚，是选择“层层递进”，还是选择“全盘猛药”，这两者都不是药到病除的效果。

不少朋友看到这里会说：你看，你到现在都没说企业信息化是个啥？

你懂不懂CRM，懂不懂PLM，懂不懂ERP，懂不懂MES，懂不懂OA，懂不懂工业云，懂不懂中台？懂不懂IT，OT的结合？

这些概念都很复杂，因为这些概念每一个单独拿出来，都是一个行业，一个容纳了数千家，数万家企业的大行业。

对于企业的负责人来说，做信息化，如果从给自己“看病”的角度出发，你就会发现，这个事情其实很难，但也很容易。

难得是：

第一：你要有勇气，去解开伤疤，打断骨头，再接上去。

第二：你要考虑，从哪里最先入手，然后一层一层地医治，可以让自己变好，同时不会影响现在的业绩，不至于下药过猛，造成进一步的伤残。

第三：你要时时刻刻地盯着，不能半途而废。

第四：要有重要的，有职权的，有能力的人，去推动每一个部门的结构被重构。

第五：要做好受损失的准备，因为治病必然会有局部萎靡的时刻。

第六：做好持久战的准备，这玩意绝对不是一天，一年就能见效的。

容易的是：从自己的实际出发，你即使什么互联网架构都不了解，但是你懂业务啊，你懂自己公司结构啊，你可以想通很多项目的合理性。

所以，企业信息化来源于西方发达企业（IBM，SAP，西门子，通用等），但是可以用东方的思维去想通和印证好这其中的道理。

下面这图，堪称信息化的武学秘籍，但是这玩意就是个大纲，你别看到大纲就兴奋，那基本没啥用。

企业信息化层级

5、大部分企业会从营销和财务端入手，先上ERP系统，CRM系统。

ERP系统，CRM系统是企业信息化的重要组成，相当于人的手和腿。

你对产品型号，配置，新品上市，下市，开放订单，定价，折扣，特价。

销售行业，销售区域，销售部门，营销人员，代理商渠道商下单系统，信用款，应收款，实际开票金额等等开始做详细的梳理。这就是ERP的核心功效。（对于想上ERP的企业，可以让部门列一个Excel表格，看看这其中是不是很复杂）

在销售端反馈出来就是：产品特价的审批，需要OA或者是邮件的书面申请。代理商下单的信用款，应付账款，需要有人去催。代理商上一笔款还没有付完，这一笔订单就到了，销售催着下单，系统催着回款，这就一定有矛盾。

销售说：“我需要业绩”，财务说：“我需要回款，你打钱，我就给下单权限”。销售说，客户还没收到钱，这是大客户，老客户，通融一下，马上就有钱了。财务说：“不行”。

这肯定有矛盾。

这也就一部分封堵了压货，还有应收账款过高的情况。（当然，肯定封堵不了，还会有特殊的情况出现），但是从大部分的订单和客户层面来说，这起到了保护公司利益不受损的情况。

不至于出现，一个代理商倒下了，出现超大规模坏账的风险。

这个活，对于小企业来说，不用系统来提示，这就是老板自己每天数着哪个客户欠我多少钱，我要去要回来。

因此，ERP系统的出现，让财务和营销两部分至少清晰一些。

同时ERP还包含了BOM系统的新产品上架，成本管控，零部件，周边件的选配。

也就是说：ERP可以做到，知道我卖的东西成本是多少钱，卖了多少，谁卖了，卖到哪里了，钱收回来多少，外面还欠多少钱。（信息化就是让信息串成线，结成网，就是这么个东西）

不少企业在ERP系统上来的时候，就一定会触动很多销售人员，生产人员的神经。

因为流程就是用降低效率，进行过程监控，来做管理的，为的就是慢下来，正规化，但是结果是好的。

6、对于中型企业而言，要开始管控销售的客户，区域的开发，监督销售的成单情况，孵化优势的行业和产品，这个时候就开始上CRM系统。

CRM就是管理客户的系统，营销的系统。

让销售将客户的所有信息，每一次拜访的信息，每一条订单开始——方案设计——价格磋商——成单——下单都被监控到。

这个过程，你是不是看着很简答？

建议，企业老板，先让销售尝试写一下excel版本的客户情况介绍。

细致的介绍，客户的地址，营业规模，设备情况，预期年度销量，预期采购额，主要大客户，主要联系人，核心决定人，以及每次一拜访的目的，结果和预期的成单时间。

你看看销售总监会不会带头骂人！销售会说：我每天拜访客户很多了，还要写这玩意，有什么用，你们看嘛？你们又不看。

但是，从这些被列出来内容来看，对于企业老板来说，这个东西如果真的能做出来，能不能分析出机会，趋势，还有自己的短板？

肯定能啊！

一个区域的新客户数量和本月度预期的成交金额，很少，或者一个区域的订单都来自于一个大客户，新客户非常少。这肯定是有问题的啊！

一线销售环境中，经常能够碰到某一竞争对手的某一个型号的产品，而且价格非常低，很有竞争力。这更是能看出问题来。

对于一个营收5亿的企业来说，老板知道自己的竞争对手是通过什么渠道？通过自己拜访大客户，通过自己早年积累起来的经验，知道某几个竞争品牌是自己的主要竞争者。

但是市场变化很快，一些细分领域的竞争品牌，可能就只针对你的这个细分领域，压着打，这个你是看不到的，或者说你看到了，你也会觉得着企业很小，就是初创企业，不值得注意。

但是一线销售，新客户拜访现场的竞争频率是不会出错的，它很小，但他就是你的竞争对手。

CRM的推行最大困难，来自于让销售的个人能力凸显的工作，变成一个可以标准的人人可以干的工作。这个矛盾表现就是：销售不愿意过多地填写自己的客户全面的信息。因为他觉得没必要，或者是他有意隐瞒的一些东西。

这就是病，要治，但是难度很大。

上弦太紧，销售容易走人，太松，根本体现不出CRM的效果，反而让CRM像鸡肋一样，是一个摆设。

7、对于宏大的PLM和MES那就更是如此了。

产品生命周期管理系统——PLM。

PLM结构

那些经典，知名的案例，例如华为让IBM给他梳理结构，核心也就是梳理研发体系的结构。

目前全球承担给企业梳理这个结构，做咨询和方案，并且给你建设一整条流程的包括：IBM，西门子，通用等等。你可别以为这是卖软件的，人家卖的是整个一套，咨询服务体系。

上面这图，甭说你看着头疼，大部分企业的领导看着都头疼。

但是，还是秉承着：紧病慢先生的思路。

一步一步看：从产品的立项，过会的内容，到新产品设计——工艺设计——样品发布，小批量生产——量产几个阶段。

每一个阶段，就是让标准化，一定要受到管控。

因为每一个环节，你都进行管控，你就可以预测这个产品发布的时间，即便延期，他也有一个时间线啊。

同时在多产品线并行的时候，你能知道哪些平台，可以进行新的产品孵化。

同时新的产品在开始立项的时候，不是某一个人拍脑袋决定，可以降低一部分产品失败的概率。

然后，你就会发现，这里面出现的矛盾是：研发人员的个别天才（异想天开）的思路，被压制了。

他想做的东西，可能领导不同，他觉得竞争对手都在做的东西，一定能够有市场，可能高层看不到，他觉得公司方向出错了。他就走了。

这种情况一定会出现，极个别概率甚至出现集体出走的情况。

最通俗地讲：如果你把灵光乍现和流程制造，这两个概念分清楚，你就能明白，企业的研发要的就是流程制造，因为流程制造的抗风险能力更强，而且更长久。

8、MES与智能制造车间

我们先抛开工业云和工业互联，这些宏大的概念。

你要车间和产线智能化的意义是什么？

1、你想知道，多产品，多品类的生产效率是多少？

2、你要知道，我这边下单了，那边能不能生产出来？有多少备料，有多少产能。

3、你想知道，产线生产哪些地方耗时最多，哪些环节影响良品率的因素最大。

4、你想要溯源到每一个零部件上面，防止出现批量问题，查不出来。

5、你想要监督生产环节的各项成本，看看能不能节省。

这就是MES的意义啊！

那这玩意，就直接扑面而来的告诉你，这就是重新在做一条产线，复制一个工厂。这个费用绝对不会低。

所以，MES对企业的制造规模是有一定的要求的。

同时，MES对销售端的订单系统有要求，对采购端的备品备件系统有要求，对生产设备自动化有要求，对生产工艺的标准化有要求，对公司自动化部门的能力也有要求。

这里没谈MES怎么做？因为没有聊MES怎么做没有意义。

如果企业想要做MES，想要做数字化工厂。那就是做好重建建一条新产线的准备，从一条新产线的思路上去一点点地思考，你一定会发现各种问题要解决。这就是做MES的思路。

生产制造系统

总结来说：企业信息化并不是一个难如登天的事情，但是要有一个给自己看病的强大的承受力，还有一步一步推动的执行力。

这就是一个中医梳理的过程，没有啥捷径，企业信息化不是买一套系统，不是做一个培训。企业信息化就是企业的一个治病改造的过程。这个过程，你觉得会短吗？你觉得不会疼吗？你觉得不需要来自最高层的一步步推动吗？

让底层管理人员去做企业信息化一定是一个没有结果的失败项目。

所以，企业信息化要想实现，你不管找多么牛的战略咨询，多么厉害的行业专家，多少经验的同行的大拿都不是重点。

核心点在于，这个是不是企业老板现在需要治疗的病，现阶段有没有勇气去直面这些问题，在利益方面，有没有十足的把握，占据最大的话语权，清除不符合流程的利益团体。

如果上面条件都具备，那就慢慢去梳理，多难都往下推，做出来了，企业就是活出第二次生命。

为什么说企业特别是工厂，“不上ERP等死，上了ERP找死”

这是经验总结，有道理。

2007年，我主持过跨国企业在东莞大型制造工厂（灯饰照明产品）的ERP推行，前后用了6个月才运行顺畅，参见

https://m.zjurl.cn/

后来自己创业，和朋友一起开外贸工，也用了是ERP

有的答案说"不上ERP等死"是饥渴营销，是为不妥。当然，这并不是说所有的企业都不分类型都要用ERP

企业推行ERP，一定要分清楚产品形态，那些根据客户定向订单提供配件的企业，并不需要ERP

例如：客户下单（某一配件）→工厂→买原材料→冲压→打孔→攻牙→电镀→客户，这样的工厂心如果上ERP就是自己找死。其工厂的订单管理由业务分客户全程跟进即可

成品生产与配件生产不同，它要复杂得多。产成品往往由十几种或几十种配件组合而成，并且不同的产成品之间的配件可以交叉使用，例如：A成品与B成品的配件有很多共用等等

即使这样的成品生产，当配件种类只有百十种时（成品品种不多），如果人为控制得比较顺手，也不要搞ERP，否则也是找死

当出现以下情形时，不上ERP就是等死了：物料、配件品种上千种∽上万种+产成品之间大量配件共用。这样的制造业，不上ERP那就是等死了。

我见过很多这样的企业，不上ERP，老板搞得憔头烂额：仓库材料、配件堆满了，订单却无法齐料，该来的没来，不该来的来了一大堆

特别是采购订单的数量：理论上可以根据订单成品的用量，人工可以计算需求数，但当发生共用、不良品退货、补换料、损耗时，整个数据就乱了套

我帮助过好几家这样的厂（朋友）搞了ERP，解决了他们的困境

说"上了ERP找死"，这有两层意思：第一，是前面讲的不需要ERP却去上ERP，二是应该上ERP的企业，没有搞好ERP，这根本不是ERP不行，就象中国足球队太差不是足球不行一样，而是工厂管理没跟上ERP的要求如何做到上了ERP不找死呢？

第一，如果不要ERP不行了，那就要下定决心推进，原则是："理解要执行，不理解也要执行"一一因为ERP的要求是死的，无灵活性可讲，各部门必须按要求进行

第二，要界定ERP控制范围，建议下面的项目不要列入ERP运算范围：

A：随成品订单号而变更的标签类、纸箱（有P#号），由人工根据成品订单采购，按单一次发完，不留库存

B：通用型的量大的低值易耗品：螺丝、螺母、介指、扎线带等，按保持最底库存量人工采购

A+B这两类物料虽然不由ERP生成采购单，但一样要在BOM表中列明编号名称、用量等，以便仓库发料

有的工厂，把AB两项用ERP全程管控，特别是A类因P#变更频繁更改ERP资料，搞得反而手忙脚乱一一没有搞清ERP去管应该管的，以为ERP可以一锅端，很多工厂推行ERP这样开头就是撞墙死

第三，要制定一个可行的有时间的推行方案，主要内容：

A：物料、配件名称、编码规则。必须做到同样一种物料的名称、编码是唯一的

严禁同种配件多个编码，或不同种配件同一编码

编码规则，一般是类别字母开头，例如五金件以M开头+尺寸数据，如果不够十二位就按规则加数字或字母等。

编码一定要有详细的规则，我们的有210条，工程师对条编码

名称也要规范，有国标的按国标叫法，例如螺丝→前缀{PM、PT、KM、KT、TT）+规格，例如：PM4×8螺丝。没有国标的按行业通行叫法，例如：螺帽（一头封住）、螺母（通孔）等等。一旦确定名称规格就不能乱改

我在外企时，因为有5000多人，1万5千个编码的物料，故设有专门的ERP资料输入小组

工程师编码/起名，要交ERP小组核查：这个配件是不是新的？这个编码有没有与以前的编码重复？包括名字正不正确？

工程师把B0M表资料建好后→ERP小组再与产品逐一核对，再用外挂软件导入ERP系统。

中小工厂开始搞ERP时，也可参照这样进行，顺了以后再精减。

B0M资料是ERP的核心要素，要力求100%的准确，很多企业的ERP就是死在这里

B0M资料导入既要准又要快，最好选在长假期内完成，它不搞完，ERP动不了

第四：库存配件和物料

这也非常关键，要把库存配件、物料→定位、点数、建物料卡←与工程设计部核对统一名称、编码→建立正确的表格→打印出→输入ERP

这是繁琐而必须仔细的事项，非不认真干不好，很多工厂的ERP就死在这里

在外企那一年的春节，我请了二十几个东莞理工学院的学生临临时工整整输了一周

第五，选择春节后开工实施，这样以前的订单应该比较少了。实施前：

上面第一、二、三、四项工作必须全部按质按量完成，当然还包括没有完成的成品订单导入ERP

还有以下三点：

A：所有发给供应商的采购订单全部取消，待ERP启用后，重发采购单

B：所有的委外在供应商那里的配件，数据要作入本公司仓库处理（实物不用拖回

C：确保入ERP的物料数基本是良品，不良品不要入

一一这样，新年开年就可以啟用ERP了

第六，运行过程中的维护

A：这里有个问题就是授权问题

例如：ERP系统设置采购员不能更改订单即可，不必要设置经理对订单进行审核，有的工厂设置采购订单经理系统审核、BOM资料经理审批，完全没有必要，因为系统生成而不必要开啟ERP的审核按钮！否则就是自找麻烦

还有B0M资料，如果是工程师输入，那么更改权要与他分离，防止他自己弄错了又偷偷更改了（很多工厂ERP死在这里）

我们的工程师是这样分工的：

A：设计工程师负责设计、打样、输出样品，样品完成后他按照样品在excel上做好B0M资料

B：当这个样品被客户看中，他会下单给业务部，经评审确认交期后，业务部把订单资料输入ERP

然后由专门的"大货工程师"员负责从原来的设计工程师那里要来B0M资料，由大货工程师把BOM资料输入ERP系统（他只能输不能改）

同时由专门的"包装工程师"负责完成包装资料，并把这部分资料输入ERP（他只能输入不能改）

第六：及时处理异常

ERP实行后会有不少异常，正确地及时地处理这些异常成为ERP可持续的关键

例如：仓库入仓的，发现配件A与配B编码重复，经查A编码在先，是正确的，B后编搞错了，处理方法为：

1）对B重新编码→ERP

2）把B按的A编码出仓减数

3）再把B按新编码入仓

还有采购部的关单、补单也是经常要处理的！

结论：一个工厂的ERP成败，不是卖ERP的公司，ERP都大同小异，关键是主持推行的人要懂ERP系统原理，更要懂工厂管理，最好要实行ISO9001

文章到此结束，如果本次分享的sap2000怎么快速删除模型中所有的节点约束和sap数据库为什么不建议约束的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！