很多朋友对于为什么kpi不适合清洁工和为什么公司不建议kpi不太懂，今天就由小编来为大家分享，希望可以帮助到大家，下面一起来看看吧！

本文目录

1. 为什么职能部门化不适合大公司
2. 创业企业适合运用KPI管理吗为什么
3. kpi为什么适合规模大的企业
4. 为什么kpi不适合清洁工

为什么职能部门化不适合大公司

职能部门化最大的缺陷是：沟通太慢，决策人听不到炮火，具体经办人KPI与大目标不符合。

先说什么是职能部门化，就是把一个职能，比如销售职能，财务职能，采购职能，市场营销职能，生产职能分别设立一个大部门：销售部，财务部，采购部，市场部，营销市场部，生产部。

比如财务职能做成一个大部门之后，上面有CFO（首席财务官），下面是财务总经理，再下面是财务总监，中层是财务经理，基层干事的人是财务主管和财务专员

同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员

现在假设你是互联网部门，因为春节返乡期间要在今日头条上面打个小广告试水一下效果，只要5000元。那么事前怎么向采购和财务申请这5000元付款呢？

大家来看一看，这么一个很简单的工作时候，职能部门化的问题就出现了（如下图的红线）：

你先把申请交给财务专员A，但是A不是专门为你服务的，她要同时对接七八个部门，所以你这么急的事情，A并不知道你急，或者她明知道你急，但她没有义务替你分忧噢，因为她的汇报对象是财务总监，不是你业务总监。

她要先把七八个部门的申请做完了，再来处理你这5000元的事情。

因为她的考核KPI是财务差错率，不是用户增长量。尽管全公司的生命线是用户增长量。

但是5000元超过她一个小专员的权限了，她要向上级汇报，所以邮件一直抄送到财务经理和财务总监那里。财务总监如果是一个70后或者60后，没有听说过今日头条的，他一看：今日头条是什么公司。一查：不在我们的采购供应商清单上面。他就会反驳你了：今日头条有什么好，我们之前的供应商人人网，开心网不好吗？为什么不在人人网和开心网上面投广告？

你好不容易向这位几乎从不上网的总监解释今日头条已经非常火爆了，而人人网和开心网已经呵呵了，那位总监总算开口了：我财务部门要为公司负责，你提的新情况新供应商的意见很好，所以我们要招开采购委员会，象今日头条这么优秀的后起之秀供应商，应该引进来嘛。

所以你就要耐心等候这封邮件被转到了另一个职能部门：采购部门。

上面说过：同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员。

由于你引进了一家“优秀的后起之秀供应商”，所以要把天南地北的副总经理们召集到一起讨论是不是把“优秀的后起之秀供应商”今日头条公司列入供应商名单。这个召集工作，光是等候七八位副总经理的档期，就要一周。

总算等这七八位副总经理认可“优秀的后起之秀供应商”，你的邮件又要从采购专员这个最底层走起，又开始爬坡了。

所以，职能部门化最大的好处是相同职能的人员在一个部门，这个部门里都是这个职能里的专家，相互之间的考评和培训都是专业人仕对专业人仕，不会出现外行指导内行的现象。但是爬坡运动会导致效率极低，尤其在上一个案例中，很可能等流程走完，春节也过完了，这个互联网广告也失去了时效性了。

所以，现在很多“快公司”采取的是产品部门化，就是每一个产品设立一个虚拟公司，麻雀虽小，五脏俱全：把财务，采购，人力资源都以HRBP，财务BP，的方式进入团队，弱化之前的职能形KPI，比如财务弱化，更多的是背负最终全公司的KPI（互联网公司很可能是注册用户数，日活，转化率等），对于采购行为设定一个额度，放权给项目经理甚至运营主管

有一些销售型公司，或者日化快消品公司，采取区域部门化的方式。比如设立华东分公司，华北分公司等。每个分公司也有自己独立的财务，采购，行政部门。这样更方便属地工作，因为最接近炮火的都是前线的区域人员。

创业企业适合运用KPI管理吗为什么

【灵兽山】观点：KPI关键绩效指标的运用有先决条件，只有企业在相对成熟时使用才能有效，创业企业盲目运用可能适得其反，为什么这么说？创业企业在有了怎么做这个战略目标后，需要将其分解为不同职责，植入进合伙人层面的公司治理机构，团队层面构建的管理结构。

随着业务的推进，要给这些职责设定多维度的量化指标，最后才将指标与团队成员的薪酬连接起来，这是KPI诞生的过程。但显然处于摸索和实践，并不断调整中的创业企业不一定适应，甚至是一种发展的阻力，这就是为何有创业者说慎用KPI的原因了。

一、先找到目标和行动之间的联系，包括模式和能力、资源和团队、路径和方法

即使有过创业经历甚至厚积薄发，创业企业也难免存在试错的过程。用户需求、产品势能等都需要不断纠正和调整，这个阶段出现的业绩结果或行为反馈，都不见得准确和真实，如果用这些来对接目标不仅效果不好，甚至影响到组织。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，应该设定多少合适才更合理？客户关系维护的不错但钱花得太多，这个数字多少是正常的？销售业绩上来了费用增加很多怎么处理？这些问题还存在与模式、资源和实现方法中，也是需要团队能力的要求。

创业企业处于企业生命周期的第一阶段发展期，市场和产品的占有率、爆品和引流品、团队聚合力、资源价值都存在数字、毛利和行为的变数。在这种不确定中，要想得到稳定可量化的具体指标实属不易，如果强行推动，创业团队都会有问题。可见，发展期的创业企业使用KPI并不成熟，此时的重点是找到实现目标结果的各种联系要素。

二、创业初期凝聚人心比绩效考核更为重要，领导力和价值观愿景起引领作用

我有个朋友以前在肯德基和沃尔玛都做过高管，职业素养和能力都很好，但是后来在几家民营企业工作的时间都不长久。原因是他将成熟期的大企业KPI，用在了初创期的民营企业上，导致了水土不服。这个水土不服比较严重，影响了整个团队的心气。

企业的不同阶段管理理念完全不同，发展期的目标是试错快跑，成熟期是巩固核心竞争力，衰退期采用收缩战略做好转型准备。但在创业企业还没有发展起来，就用成熟的KPI套用显然问题很大，本质是还没有科学具体的量化指标，把正确的方法用在了错误的阶段。

创业企业不适合运用KPI，发展期阶段凝聚人心、设计奖励和激励机制，并通过价值观和归属感的打造，帮助成员在发展期自我实现，才是最为重要的。这对创业企业的领导力是一个考验，再高大上和科学的KPI都不好用。

三、创业企业的发展成长，将抹平一切曾经的问题和不公

商业模式和团队建设做的再好，没有创业企业的不断成长来推动，任何承诺和愿景都是不靠谱的。创业企业一定会经历很多问题，这些问题成熟期企业都不会少，不过成熟期的稳定性也磨平了很多人的精气神。创业成功的几率实在不大，但只要在不断进步和变化，很多成长中的不公和问题也会被逐渐治愈。

很多人都经历过项目的组建到成功，部门初创到业绩领先的过程，往往一件事做成或者处于发展前进的过程中，最终的成就感和喜悦是要超越很多奖励的。当然创业企业最起码要保证基本的公平这个底线。

这个过程也是企业文化发展的阶段，可见创业企业要做的就是，全力以赴做好发展规划和落地操作，让企业在正确的路上不断前行。每个人在企业发展中也得到成长，因此出现的很多职业发展机会，对每个人都是最大的财富。

四、思考和结语

创业企业适合运用KPI管理吗？答案是不适合。创业期的管理是动态的，试错迭代和调整完善，从而找到有效的商业模式是最重要的工作。要完成这个创业中最艰难的任务，需要凝聚人心，设计好激励机制，并尽量做到公平。

创业企业不断发展，成长中的问题会不断出现并不断消失。期间企业将会逐步找到目标结果和业务行动之间的联系，从而设计并完善可量化的指标，并构建出KPI体系，而此时的创业企业事实上已经进入了成熟期，KPI的运用也就水到渠成了，这个阶段企业没有KPI都不行了。

最后，有些创业企业由于前期积累，有些稳定部门可以适度引进KPI指标，运用行为指标更加适合，有些创新或者市场化部门还要等成熟后开展，最终还是看实际情况而定。

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kpi为什么适合规模大的企业

适合管理，还有就是适合竞争，为公司创造更大的价值，在竞争环境中更加适合公司的成长进步

为什么kpi不适合清洁工

因为清洁工每天都重复简单的日常工作，若采用KPI的考核方式就有点不妥了。

KPl是“KeyPerformancelndication”的缩写，意为”关键业绩指标”，指的是对业绩产生关键影响力的那部分指标。

KPl并不是针对所有岗位都适用。比如企业的清洁工和保安，他们每天都重复简单的日常工作，若采用KPI的考核方式就有点不妥。

还有科技研发部门，他们的研发周期长，设定指标以及考核的周期就需要另当别论，否则在执行的时候就容易产生问题，甚至会打击被考核者的积极性。

文章分享结束，为什么kpi不适合清洁工和为什么公司不建议kpi的答案你都知道了吗？欢迎再次光临本站哦！