本文目录

1. 今年家居行业怎么这么难做有什么好建议不
2. 整合了10家央企煤炭业务的国源公司是谁
3. 50人的工厂应该怎么管理

今年家居行业怎么这么难做有什么好建议不

首先第一个问题，为何难做？我从业家居行业十二年，根据目前的情况及未来的发展走向，总结归纳了以下几点，仅供参考，代表个人意见，欢迎指正。

首先还得看你是做家居行业的商家呢还是厂家，还是。。。但无论你是哪一个角色，都离不开以下几个原因：

1.大环境不好

经济增速减缓，所以房地产行业也定下“房主不炒”基调，下游建材家居行业也跟着增速放缓。

2.行业走向成熟，产品差异化明显

任何一个市场都会经历导入期-成长期-成熟期-衰退期，同理在刚进入市场的前期由于竞品或替代品比较少，处于供小于需的情形，门店销售即使不做任何营销手段也往往能够取的非常优异的业绩，我们也可以把导入期和成长期成为市场发展红利时代，站在风口猪也能飞上天说的就是这个意思。但如今行业发展迅速，大家同样都是家具产品，有做实木的、有做板式的、有做金属的、有做大理石的，产品不断被细化以此来吸引更多不同人群的客户。举个最常看的例子，假如要装修一个墙面，现在市场上有乳胶漆，硅藻泥，墙纸，墙布，护墙板等品类，每个品类又有众多厂家来钻营，竞争是何其激烈。

3.消费升级，个性化需求

很多传统业态的门店产品已经不能完全满足客户需求，毕竟之前企业做大做强的前提一定是要把单一品类做到行业最好，性价比最高。因此在单个门店无法满足客户需求的情况下势必造成消费多元化，单店产值就会下降。

4.渠道多元化

客户去购物时可选择的渠道形式非常多，现在传统市场上有建材街，建材城等批发场所，客户因此被分流，而与此同时互联网的发展也催生了更多线上平台进行家居销售，比如电商等B2C互联网大咖，在有就是视频和直播等自媒体平台，网上出现很多网店或直播达人都创造或销售神话。渠道多远话也大大营销了传统家具门店的业绩。

5.高额的租金与人工

这个是现今家具零售业面临的最大困扰，家具城在不断的扩张，可租金却不降反升，当时刚入这个行业时，场地租金0.6元一平米，现在翻了10倍都不止，可利润没变，一年忙下来，利润全抵了租金了。另外受安装工人青黄不接的影响，市场上成手安装工逐年递减，物以稀为贵，现在安装工比老板都牛，安装费用一年比一年高。

6.市场摊子铺的过大

现在在中国的各大中小城市，但凡有人居住的地方就少不了家具城，家具属于耐用品，不是消耗品，购买力就那么大，总有饱和的时候，可家具城还在无规化无节制的扩张，蛋糕就那么大，分的人多了，所以就会有人挨饿。

7.经济下滑

几年前，很少有消费者跨品牌或跨风格购买家具，基本上看好品质后，都会在一个卖场或一个品牌内购买。现在的消费者，由于受资金限制，大多数都会购买各家利润不高的特价品，东家一张床，西家一把椅子，单值太低

如果你是厂家，都在找外部原因，但是很少思考自身原因。

1、厂家和市场脱节，缺少用户思维。

2、生产研发思维传统，不接地气。

误区一：过度迷恋和依赖风格

误区二：眼睛都盯着大市场，都在针对大群体开发产品。

由于大家都在大市场争取份额，导致竞争激烈，所以厂家都是把新品捂着卖，唯恐仿冒抄袭。甚至有些产品只能展示给代理商，不能公开展示。这是变态竞争导致的变态现象。

3、以前的推广方法不再奏效

（1）行业大品牌

行业大品牌推广第一招：请代言人。

行业大品牌推广第二招：机场高铁站大广告牌。

行业大品牌推广第三招：参加各种业内活动，营造声势。

（2）行业中小品牌

答案还是招商，既然没有更多的钱去做大投入，他们就通过低门槛、小成本投入和人文关怀式的拉拢经销商。大品牌会有诸多要求，例如保证门店面积，必须保证上货品类齐全，同一个厂家不同品牌分区或者分店经营等等限制。但是中小品牌没有这个限制，而且他们还有专门的服务部门，品牌部和市场部，干的都是同一件事，就是展会招商、经销商活动策划、年会策划和销售培训等等。

4、主流销售渠道投入少，非主流渠道过多关注

市场在变，推广策略也要跟着变，但是要理性分析，根据自己的产品定位和特点分清主线和支线，做合理的资源分配。

5、卖场位置决定人流特殊性

红星美凯龙这样的家具卖场。模式非常简单，在郊区拿地，盖了卖场再出租给商家。这样的模式直接减少了非目的性的人群，只能客观满足刚需，缺少了创造需求能力。

6、商品同质化和价格不透明的原因

逛过家居卖场的人都知道有多痛苦，由于购买家居产品对于用户是低频，所以对消费者对品牌不了解，对产品材质质量鉴别不懂，而且由于互相抄袭外观，但是价格混乱不透明，让消费者非常迷茫，买卖双方处于利益对立面，缺少信任。而且卖场场景太少，没有太多参考意义，给选品造成非常大的困惑。卖场体验相当糟糕。

7、卖场布局不合理

首先因为卖场都在郊区或者远离城市，交通不方便。其次，因为卖场是以类目为核心的汇总，不能满足用户一站式解决装修购物需求。例如，卖家居的有家具卖场，灯饰在灯饰卖场，建材在建材市场，还有软装布艺市场，而且各个卖场一般都相隔很远，这样让消费者线下选品搭配非常痛苦，成本大大增加。而且每个卖场的布局凌乱没有规则，用户要在一个卖场按照自己需求找货品非常痛苦。

卖场流量变小有很多体验短板限制，想要变成宜家式的体验又需要整合大量不同类目SKU，非常难。而且最主要的原因是消费人群的改变，年前人把消费决策和逛店转移到线上，是造成下线没有流量的主要原因。

1、小区派传单

2、楼盘样板房合作

3、老用户转介绍

4、爆破式销售

再深层分析，购买家居产品，价格不是唯一影响决策的因素，用户是要先知道这个产品，然后相信这个产品并喜欢这个产品才到价格。如何做到让消费者知道然后喜欢而且相信呢，这个才是最关键的，也是最需要下功夫的地方。

经销商发现卖场没有流量急于求变，花样多见效慢。经销商在线上口碑生产和沉淀能力不足并且认识不强，需要厂家支持。

需要靠自己，建立自己的“粉丝池”，只有自己具备获取客户的能力，把命运掌握在自己手里，才不会依赖于平台，最终成为被平台收割的命运！传统装饰建材老板，一定要重视“新营销”。什么是旧的营销，旧的营销是一种流量思维，就是不管用什么方式，只要获取到客户信息，然后第一时间去骚扰对方，不管对方对你了不了解。而忽略了中间信任的建立。其结果可想而知，这都是很多装饰建材公司每天在做的事情。从各个地方获取名单打电话，要么是效率低下的线下活动，成本高昂的广告投放，很遗憾，因为大家都在这么做，所以效果也一定不好。什么是“新营销”，新营销是一种用户思维，就是把客户当朋友一样对待，你不用骚扰客户，而是选择吸引，用好的持续的内容影响并吸引客户，当她对你足够了解，并建立信任，某一天她要装修房子的时候，第一时间就会来找到你。

所以要建立自己的“粉丝池”，才能够从中获取源源不断的客户。这是现阶段要做的事，过去的方法行不通了，只有转变思路才行。

装修建材本身是一件高价格重决策的事情，客户肯定会左右比较，深入思考，最终才会作出决定。新营销就是把新媒体时代的粉丝经济，社群思维以及打造个人IP等最新互联网营销方式跟传统的线下推广方式结合起来的营销方法，其所带来的对传统销售方法的改变，业绩的提升是空前的。

希望能帮到你打开思路！

整合了10家央企煤炭业务的国源公司是谁

国务院国资委。组建新的国源公司，整合10家中央企业煤炭资源，涉及产能2.8亿多吨，资将储冒630亿多吨。

50人的工厂应该怎么管理

做为整个工厂管理者，要站在工厂的金字塔最顶端思考问题，不要聚焦在个别人，单件事情，要解决系统问题。

不要把问题聚焦在50人还是500人，50人的公司对于人的管理作用比较突出，而500人的公司对于流程、系统管理比较突出，但是所有制度都是由人来执行的，对人的管理都很重要。

这是每个企业管理的关键点，同样是50人的公司，制造型、研发型、贸易型的公司在部门设置上各不相同，同为制造型企业，根据生产的产品工艺不同，生产运营岗位设置也不相同。

常见的部门大家都知道，但是你工厂的设置是否合理？人员配置能否支撑工厂的运行？有些部门在问到为什么不做或者没有做好的时候就拿人员不够来说事，

关键是这个事情要不要做？值不值得做？如果是那就必须执行，缺人就补，如果在现阶段不需要做大家就定下来，暂时不管控，人员不配备。

目的是建立适合工厂现阶段发展的组织架构，不要人员冗余，也不要因为缩减人员导致该控制的环节没有做好。

大家可能会说，才50人的工厂搞什么流程，浪费大家的时间和精力。这里要说明，无论工厂大小，流程的梳理是很有必要的，因为流程规定了一件事情该怎么干，每个环节由哪个部门来执行，如果这些没有规定清楚，后续工作中就会相互推诿，责任无法明确。

流程不在于复杂程度，而在于是否适合自己的企业，就像ISO讲到的“写你所做，做你所写”，适合自己的，能有效管控风险的就是好的流程。

流程制定要有各部门领导的参与，各自完成自己的流程文件编写，共同评估讨论，最终定稿发布，最后各部门严格按照流程执行。

管理就有考核，激励就有绩效，有人说才50个人，给钱就对了，如果你的工厂是暴利，那都可以，但是大部分工厂不是。

绩效考核要抓住各部门的工作重点，指标不要太多，多了就有一些是送分项，绩效尽量和薪资、晋升相关联，绩效评分由客户部门进行。

工厂的资金管理是至关重要的，几个关键点要注意，

销售订单应收账期和材料采购应付账期是否一致？例如应收是90天，但是材料购买是30天就存在这个问题，如果你负责的工厂突然应付增加了，也需要去梳理一下账期问题。

要注意几个仓位金额的变化，材料仓，成品仓，生产现场仓，报废品仓，有些工厂一算毛利率不低，但是年底一算就是没有看到钱，郁闷的是还不知道问题出在哪里。

可以把上面的几个仓的金额统计一下看看，特别是材料仓，现场仓和报废品仓，有可能利润转化成了库存在仓库躺着，所以管理者至少每个月要梳理每个仓的金额变动。

人在管理中都是关键点，小公司中层管理者经常还需要负责很多具体的事务性工作，又是将也是兵，流程不够完善，很多地方没有流程管控，需要人来盯，工作态度和责任心不同产生的工作效果截然不同。

作为工厂管理者要抓住关键职位，关键人，关键事项，通过激励方式充分调动员工的积极性，激发员工的潜力。

以上是关于50人的工厂应该怎么管理的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，

欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，

OK，关于工厂消耗品整合专家建议和整合了10家央企煤炭业务的国源公司是谁的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。