本文目录

1. 公司里管理层互不服气，协作差，内耗大，公司该怎么办
2. 技术岗转管理岗，如何提升自己
3. 管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办呢
4. 小团队不出业绩，人心不齐，该怎么管理呢

公司里管理层互不服气，协作差，内耗大，公司该怎么办

公司里管理层互不服气，协作差，内耗大，公司该怎么办？

谢谢邀请

管理层互不服气，看似几个部门的事情，其实也是公司管理不好的问题。责任应该在公司。既然这个问题发展到了是个问题。就必须认真对待，认真对待了也就简单了。公司应该了解这几个互不服气部门的特点入手，采取相应的办法，直至做好换人的准备。具体有如下几个步骤。

一、把责任进一步划分，让每一个部门明确各自的责任，尽量不留死角。每个部门完成各自部门内的任务与各负其责应该是没有问题的。不然，责任落实到谁的头上，就由谁来承担这个责任。

二、除此之外，为了防止各部门间仍然可找理由推诿责任而踢皮球，制订一天条“鉴于两部门之间未注明的责任（由于两部门之间的问题，影响到公司工作顺利进行的），由两部门同时负责，不是各打50大板，而是各打100%大板”。由此以来，各部门领导起码不敢明着对着干，明了，责任就明了。我们管理要的就是这个效果，时间长了，也就慢慢形成习惯就好了。

三、公司赋予办公室的考核权力，制度规定由办公室考核各部门各项指标完成情况。会议解释制度规定应该到位。强调不是谁和谁过不去，是公司制度和谁过不去。都是在执行公司制度，只是各个职能不同罢了。让公司去得罪人。

个人观点，不到之处请指正。希望我的回答能够帮助到你。谢谢你的提问！

技术岗转管理岗，如何提升自己

技术岗，是指具有相应专业技术、专业技能水平的工作岗位；管理岗，是指担负领导职责和管理任务的工作岗位。两者岗位性质不同，但技术岗转管理岗这在企业是很普遍的事。

一、技术岗转管理岗，应该提升自己的四个方面能力。

1、思维能力。

技术岗转管理岗，职责转变了，格局必须放大，提高思考问题的高度。管理岗位的职责是为公司创效益，为员工谋福利，完全不同于技术岗职责。技术岗侧重于个人，管理岗侧重于团队。

2、学习能力。

管理岗对学习的要求虽不像技术岗那么专，但知识面必须广，随着岗位的不断提升，生产、经营、技术、质量、安全、环保、人力、财务等管理方面需要应知尽知。

3、沟通能力。

管理岗位面对的事情综合性较强，涉及的层级多、成员复杂，有效的沟通是必备的技能之一。

4、制定规则、维护规则的能力。

管理者需要制定规则，然后用规则来办事。管理新手往往难以服众，除了气场不够强以外，往往在个人制定规则经验上比较欠缺。作为领导，制定好规则，还要应对好在规则执行中的变化，时刻维护好规则。正向的结果会带来正向的激励，反向的结果就只能带来负面的激励了。

二、技术岗转管理岗，提升自己的三种方式。

1、要加强学习。任何一种能力的提高都离不开学习，要善于向书本学习、向前辈学习、向团队成员学习、在实践中学习、在对标中学习。

2、要以身作则。要求别人做到的事，自己首先要做到，这样才会有说服力，特别是刚刚进入管理团队这一点尤其重要。

3、要有目标意识。任何管理都要围绕着目标而开展，管理的最终目的就是实现一定的目标。管理岗位需要既考虑自己的成长目标，更要考虑团队的奋斗目标；既要考虑短期目标，又要考虑发展目标。

我是职场老兵，以上是我的一点经验之谈，希望对大家有所启发。如想深入交流，请关注“也可眼中的职场人生”。

管理中说领导不要事必躬亲，但是下属能力确实不行该怎么办呢

【问题解析】

从题主的描述中，我看到了一位管理者的无奈。事实上，在很多单位，有大量的类似现象。领导对下属的表现不满，甚至觉得自己的下属能力很差；而下属却觉得自己很冤枉，认为自己做了很多，但得不到承认。

整体文字描述中，题主表达了以下两个隐形观点：其一，领导什么都要懂，否则干不了领导；其二，觉得下属无能的时候，领导必须亲自上阵，否则耽误工作。这两个观点正确吗？到底是谁的问题？又该如何认识与解决呢？

想得到答案，需要进一步探讨以下问题。

其一，到底如何认识领导？领导真的是万能的吗？

其二，领导真正的角色作用是什么？是救火队长？还是替补队员？

其三，对于下属，领导的责任是什么？或者说，领导的哪些缺失会导致下属出现问题？只有明白这个问题的答案，才能够真正清晰到底是员工的问题还是领导的问题。

其四，为什么员工“能力不足”？如何处理呢？

【指尖视野观点】

下属在工作上动力不足或者表现不佳，除了个人内部原因以外，包括管理在内的外部原因也不可小觑。严格意义上来说，没有能力绝对不行的员工，员工表现不好大多因为人岗不匹配或者管理的负向作用导致。作为领导，必须能够正确定位自己的角色与职能，必须正确理解员工表现不佳背后的原因，否则便不是员工无能，而是自己出了问题。

1.领导不是万能者

很多人认为，作为团队的负责人，领导必须各方面都要懂，必须是个真正的明白人。否则工作无法安排、指标无法确定、矛盾无法协调。

A.领导为什么必须事事都懂？

我们传统管理中强调负责人的作用，强调团队管理者的“家长”地位，强调最高指挥者必须在各方面优于其他人员。实际上，大多数情况下只能是“矬子里拔将军”，将某一方面更契合企业需求的员工放到最高位置上。

强调领导什么都要懂，其背后的逻辑就是什么都要参与，什么都要干预。试问，这样的体制，哪能给普通员工希望，哪能给他们真正发挥的机会？个性被抹杀，成绩都是领导的，个人思维与创造力没有活跃的空间。

B.领导为何事必躬亲？

一些人认为，领导必须事必躬亲。说白了，就是事无巨细，什么工作都插一杠子。这会导致两个问题：

其一，员工的工作与思维无法系统化。

不同岗位的员工，其工作是围绕本人职责系统化展开的。需要按照其本人的个体理解，结合本人的实际情况，进行有条不紊工作，以便达成自己设定的目标。

其二，员工变成刻板执行的机器

因为一切都要听领导的，因为什么都有领导“兜底”，员工就会失去工作的主动性与思维的活跃性。在工作问题上不愿去想、也懒得去想，遇到问题找领导，遇到困难找领导，完成不了找领导。员工就是一机器，你让我干啥我就干啥，你不让我干或者你没有说过的，我绝对不干。

2.领导的优势是什么？

领导不是万能的，更不是凌驾于下属之上的。没有这种务实的想法与心态，工作做不好。普遍意义上来说，一些员工之所以成为领导或者能够做好团队的负责人，凭借的是如下优势：

A.格局优势

一说格局，很多人觉得很抽象。实际上，没有一些人说的那样玄乎。所谓格局，对于职场人来说，包括两个基本就方面：

其一，是认识问题的深度与广度。

面对一个问题、一种事物或者一个矛盾，不同的人，认知结果是不一样的。有的人停留于事物表面，而有的人能够洞悉背后的真相；有的人盲目片面，而有的人则全面完整；有的人主观性强，而有的人坚持实事求是。

其二，是面对问题或者矛盾的个人觉悟

对于职场人来说，觉悟是指能够全面深刻认知工作问题的基础上产生的内心主动性与积极性。不同人在面对工作问题的时候，体现出的觉悟是不一样的：有的人积极性高、有的人积极性低；有的人能够承受或者接纳，有的人则无法承受或接纳。

B.综合素质优势

所谓素质，对于职场人来说，就是以职责与工作为中心，自身具备的各相关要素的品质。比如，思想素质、道德素质、学习素质、成长素质、能力素质、心理素质等等。

职场人工作活动的过程，就是这些因素发挥作用的过程，也是素质体现的过程。不同素质的员工其工作中的情绪表现、业绩表现、关系表现等都各不相同。但是，素质相对高的员工，整体表现要强于素质低一些的员工。

3.领导也存在一些不确定性因素

人无完人，相对于自己团队的成员来说，领导在某些方面的素养和水平也不一定优秀，甚至很糟糕。主要有两方面的体现：

A.专业能力

专业能力是指个人与所在工作领域有关，以解决工作实际问题为导向的知识学习与应用能力。专业能力与知识水平有关，与个人的专业思维素质有关，也与个人的实践经验有关。

在专业的问题上，领导未必占优势。对于专业问题的知识储备、对于专业难点的解决思路、对于专业领域的认知与见解，领导未必强于自己的下属。现实情况是，很多下属要强于自己的领导。

B.性格与思维

性格反映了一个人以认知、情绪与行为意志为基础的态度体系与行为模式。不同的人认知习惯不同、情绪控制能力不同、心理导向不同、行为意志力也不同，体现出千差万别的性格。

小结：相对于一般员工来说，领导的明显优势在于格局与觉悟，而非专业与工作的能力。领导是团队的负责人，是工作全局的推动者与发动机，需要做的不是事必躬亲，更不是事事都懂，而是审时度势地引导与推动。操不完的心最后累坏大家，忙不完的事最后事事不顺。

1.领导角色一：合作伙伴

之所以说领导是团队成员的合作伙伴，并不是信口胡说，而是团队工作的特征决定的。大家都知道，团队的一个明显特征是基于全局的共同目标。如何实现这一目标呢？需要两种基本动作：

A:是各负其责的联动。

团队成员，包括领导，在各自工作职责范围内进行工作上的“联动”。“联动”是因为大家的工作范围与职责并不重合，要首先干好自己的事。这既是对自己工作的负责，又是对团队目标的负责。

B:是工作中的必要协同与配合

尽管各负其责，但是工作的主线是相同的、整体目标是相同的。这就要求大家在各负其责的基础上，基于全局目标的实现，进行必要的配合与协作。

C:工作中的沟通与协调：

团队工作，很大程度上是沟通协调的结果，因为各自职责范围内的事情都在“联动”中进行。工作之间的交叉与互动以沟通与协调为基础。

领导是团队工作的主要协调者，是团队工作沟通的主导者，也是表率。领导沟通与协调的过程，

反映其主观上的个人角色定位。是高于众人的“领导”，还是等同众人的“团队成员”？如果以高于众人的领导身份沟通，更多强调“命令”与“强迫”，效果大多不理想；如果以团队成员的身份沟通或者协调，则容易引起共鸣，效果要好的多。

2.领导角色二：方向引领者

方向引领是领导所有工作的张力基础，是领导核心工作之一。领导团队负责人的身份，不止是行政级别的高低标识，更大程度上强调对接公司目标与计划的纽带作用。领导是直接对接其他职能单元的人，是直接对接公司目标与计划的人，是团队核心的“神经元”，必须保证团队方向与全局方向的一致，保证团队目标与节奏的协调性。这一功能，需要以下两个方面来实现：

A.目标制定

整个团队的工作目标是什么？各团队成员的目标应当是怎样的？自己的工作目标又是什么？这些最基本的工作问题，需要领导结合公司整体的标准与要求进行确定与分解。

这种分解，不是行政式压制，不是个人主观上拍脑袋，需要清楚透彻了解团队工作实际与团队成员实际的基础上进行。需要个人沉下心来、低下头来，平易近人地融入团队之中，与团队成员进行真正默契的互动。

B.执行纠偏

应当说，领导的很大一部分工作都是执行性工作。所谓执行，不是闷头苦干，更不是督察监工，而是在保障整体工作秩序的前提下，进行适当的纠偏。

一方面，当发现团队整体工作的推进方向或者进度出现问题的时候，要从自我反思着手，进行整体方向的调整；另一方面，当发现团队成员或者其某种特定工作出现方向问题的时候，进行及时调整。

3.领导角色三：服务推动者

金字塔式组织的特征，就是领导高高在上。领导的管理行为更多强调行政级别的压制。但大量事实证明，这种组织思维的低效与高消耗。所以，很多公司都推行“倒三角”组织模式，将领导定义为组织的服务者。实际上，领导的最大作用，就是服务团队。

A.有利的环境创造

员工工作环境非常重要，直接影响其个人的工作舒适度、主动性，更影响团队整体的激励程度。对于管理者来说，就是要通过自己的职权与能力，塑造以下两方面的环境：

其一，良好的团队文化。通过管理者的协调、组织，打造和谐、默契、互信、积极的团队气氛，让其中的所有成员都感到信任与惬意。

其二，良好的制度机制。通过制度与规则设计，保证制度规则的适用性、有效性、公平性与正向激励性。只有这样，员工才能够有目标、有方向、有动力、有作为。

B.致力于员工困难的解决

领导的发力点在哪里？在自己身先士卒的冲锋吗？显然不是。团队的成绩与成果要全体团队成员的共同努力完成，团队的凝聚力与战斗力需要每一位成员具备信心与能力。领导的主要工作，就是要做团队成员背后的靠山，解决他们的后顾之忧，并帮助他们成长。

小结：企业单位中，领导不是行政上的长官，不是独立于团队之外的另类，而是团队成员的合作者，是团队方向的引领者，是团队及其成员的服务与推动者。领导是站在团队成员背后的人，是他们的主心骨，是他们在关键时刻的依靠，是公平、和谐的保证。

1.角色错位责任

所谓角色错位，是指领导脱离自己本来的角色与职位，在思维与行为上出现工作偏向或者偏差的情况。角色错位是很多管理者出现的问题，是导致团队工作中责任不清、原因不明的关键因素。

A.错误定位自己

相当数量的管理者，没有将自己放在合适的角色位置上，错误定位了自己的职能与工作。没有对公司的整体担当。

正如我在前面所说，领导是团队与公司之间的纽带，一方面要对接团队，另一方面要对接公司。领导对公司政策、规则、文化与管理的理解程度与贯彻方式，很大程度上决定着团队的风格与效率。

一些领导并不能站在公司全局角度考虑问题，盲目机械搬运公司的规章制度，盲目理解与强调公司的目标，不清楚公司制度规则的内涵到底是什么，不明白为什么要设定相应的工作目标。在团队成员面前，规则解释不清，目标解释不明，对于与大家激励与利益相关的问题更是模棱两可，如何能够激发自己的团队？如何能够让大家心悦诚服？

B.没有团队负责人的担当，扭曲与团队成员的关系

所谓团队负责人，不是表面上所理解的“团队里面权力最大的人”，而是团队“权责”最大的人。一方面是权力，另一方面是责任。

在领导的位置上，拥有高于一般成员的权利，一定要承受超过他们的责任。这不是简单说说而已，而是在工作中表现出来的。

2.工作不利责任

所谓工作不利责任，是指因为领导的工作没有做到位，因为自己不当或者错误的行为，导致员工处于不利的工作环境当中，导致员工的工作主动性与积极性下降。工作不利的责任体现有两方面：

A.不能发现问题本质

一些领导，因为认知与思维能力的限制，很多时候个人情绪化很强，而且对于事物的认识大多停留于表面。于是，“见风是风，见雨是雨”，不明白其后的“气候与天气原因”。基于表面现象的简单定义与粗暴处理，解决不了问题，但会制造更多的麻烦。

B.不能创造合理的激励环境

对于员工来说，领导的一言一行对其都有一定的激励性。只是正向与负向的问题。要想让员工的能力真正发挥出来，要想让大家积极踊跃地工作，领导必须创造有效的激励环境。

很遗憾，很多领导根本无视这方面的工作，主要包括两方面：

其一，日常员工管理以督促与打击为主。

在日常与自己下属工作对接的过程中，一贯保持强势，一贯不允许员工反驳，一贯以批评教育为主，一贯以工作检查与监督为主。无视员工应有的权利，无视员工的付出与努力，更无视员工的感受。

其二，没有塑造激励员工的环境机制

要知道，与员工工作密切相关的还有制度、利益、公平、矛盾、体验等等因素。管理者不仅要紧盯员工的工作，更要注意创造并强化有利于员工能力发挥，有利于员工积极主动工作的环境。

3.支持不足责任

整个团队如果想要保持活力与效率，需要负责人到位的服务与积极的推动，而不是居高临下的指挥与“鄙视”。一方面，大家都是团队的一份子，不要将自己脱离开来；另一方面，员工更多时候需要帮助，而不是斥责。

A.对员工困难无能为力

一个领导即便想要帮助自己的下属也不是一件容易的事情。一方面，你要能够知道下属到底有什么问题，才能够有效服务；另一方面，你要有能力解决员工的真正问题才可以。

B.胡乱出手

相信一些职场人见识过这样的管理“高手”。面对员工出现的问题，它不是想方设法帮助解决，而是想当然盲目下手。

小结：一些员工在职场上出现了问题，其个人肯定有不可推卸的责任。但是，作为领导，能够置身事外或者横加指责吗？有没有考虑过自己到底应当扮演什么角色？是不是清楚自己到底哪些不利行为或者工作不足导致了这一现象？员工的问题，很大程度上就是领导的问题。员工无能，一定程度上来说，就是领导能力不足的反映！

1.关于员工“能力不足”的认识

对于员工来说，与能力相关的核心因素有两个。其一，是个人的知识储备与专业习惯；其二，是个人的心理特征与工作欲望。员工的知识储备与专业习惯要通过工作才能够表现出来，而决定工作表现的基础则是其内心的动机与动力。

换句话说，一个员工即便知识储备再丰富，专业行为再优秀，如果不想表现或者不想参与，你也无法看到其真正能力，只能作为“潜能”存在。所以，员工“能力不足”应当由以下两种解读：

A.没有绝对的能力不行

无论是有效工作的知识储备，还是解决问题的实践行为，都是通过个人持续学习与主观能动性的发挥体现出来。只要经过正规面试、测试进入特定职场的员工，其基本能力素养是没有问题的。

为什么没有发挥出来呢？因为其主观因素的作用。不管是消极、反感、排斥，都会导致其能力发挥出现问题。换句话说，如果某些条件改变或者改善，该员工有可能从“无能”转化为“能力不错”。

B.人岗匹配问题

导致员工能力不行的另一大因素，就是人岗匹配不合理。一方面，员工对于当前的岗位不感兴趣，不喜欢，所以不愿意工作；另一方面，他的知识储备与职业优势在别的领域或者岗位，目前岗位无法有效利用其知识储备与专业特长。

2.员工表现不佳的原因

员工的工作表现实际上是基于其心理动机的外在行为展示。主要与激励、利益、兴趣、行为习惯等一些因素有关。其中，既有其个人内在的因素，又有外部的环境因素。

A.内在原因

从员工自身来讲，其能力表现一般，工作主动性一般，是其工作动力不足造成的。不管能力如何，工作的主动性与积极性是每个人都能够拥有的。现在出了问题，主要有两方面内在因素：

其一，个人认知问题。个人认知是基于其特定的价值标准，对于所在职场管理、利益、文化、环境等方面的判断。如果这种认知是积极的，其工作动力较足，否则就会产生失望或者灰心等情绪。

其二，个人态度问题。从心理角度来说，个人态度具有防御功能，在受到贬抑时进行本能的自我保护。尤其在受到外部批评、打击的时候，个人会更加小心翼翼或者畏畏缩缩。甚至为了保持自我心理平衡，找一些借口来搪塞自己。

B.外部原因

所谓外部原因，是指压制或阻碍员工能力发挥的外在因素，是指打击或者影响员工积极性提高的外部条件。

3.面对当前的情况，应当怎么办？

员工能力表现不佳，工作主动性没有，这种情况下，领导不应该一味指责，这既不利于问题的解决，又是在推卸责任。到底应当如何处理，个人建议如下：

A.从反思自己开始入手解决

不要将眼光一直停留在问题员工的身上，更不要将自己置身事外。员工有了问题，领导必须自我反思。主要包括以下两个方面：

其一：自己的态度正确吗？

作为团队的负责人，作为自己员工的合作伙伴，作为团队的服务推动者，自己在该问题上到底应当扮演怎样的角色？到底应当持怎样的态度？是指责批评还是服务帮助？是就事论事还是挖掘背后的问题与原因？因为自己曾经的态度造成了怎样的后果？哪些是正确的？哪些是有问题的？

其二：自己的行为正确吗？

在日常工作互动中自己曾经采取过哪些措施？哪些是合理的？哪些是不合理的？为什么合理或者不合理？自己工作的目的是什么？为了达成目的应当采用怎样的行为？是站在员工对立面还是与其携手同行？

B.按照规章调整

要知道，领导是在“用人”。用人是讲究规则、讲究科学。现在的岗位不行，有没有其他合适的岗位？到底什么岗位适合他？

说他能力不行或者表现不佳具体的依据在哪里？数据呢？绩效考核的结果呢？别人的意见或者评价呢？如果有说服力客观事实（不是领导主观意见），比如绩效考核结果或者工作数据统计，说明这个人就是有问题，就要按照规章流程来进行处理。

这里有两种情况：

其一，公司规章流程不完善，没有客观依据与相应办法。

这说明公司管理一定存在大的问题，请停止原来的判断与猜想，重新认识你的下属，或者从你主观感觉的角度请示上级后“按照指示”办事。人性化的管理需要人性化解决，没有基础的制度与流程，只能凭感觉来。但是要问心无愧才好。

其二，公司有规范的流程规章。

那就简单了。按照规定该调岗调岗，该辞退辞退就好了。因为有明确的制度依据，就不能再感性用事，不能盲目判断与处理。制度怎么规定就怎么来。

总结：你看到的未必是你以为的，你断定的未必是事实真相，一个管理者不要轻易将自己下属“定论”，更不要盲目相信自己的主观判断。

工作中一些员工表现不好很常见，但是领导不能想当然给员工贴上过于主观的标签。要知道，领导不是高高在上的“家长”，而是员工的合作者、是方向的引导者、是团队前行的服务与推动者。领导切不可错误定位自己，做出让下属能力无法发挥、积极性受挫的不利之举，而是要在问题面前不断反思自己，从客观事实出发，由表及里地分析问题，有理有据地解决问题。

小团队不出业绩，人心不齐，该怎么管理呢

本人带团队搞销售多年，此处不说理论，就说我的具体做法吧，但愿对你有所启发。

有任务，就可实现压力传导。

不是为我干，而是为你自己干。因为你有业绩，你就多得利；你没业绩，利益就受损。

不是我要你干，而是你自己觉得必须干。因为，干不好吃亏的是你；干好了得利的也是你。

有任务，个体就有责任。

有任务就有努力的方向，看进度，调整自己的步伐。别人进度快，自己落后，就有紧迫感，就会下功夫力争赶上或超过。

有任务就有比较。干不好，在比较中自己就丢面子。

兑现有力度，工作有干劲。

干得好，按考核方案兑现到位，拿到手软也不眼红。干不好，收入无几，也怨不得别人。正负激励跟上，干劲就有了。

切不可打和牌。否则，干的人吃亏，不干的人没啥损失，哪来的干劲呢？

对于小团队，如有可能就每天开早会，没有条件的至少每周开周会。开会干嘛？一是布置工作，二是督查工作，且督查工作是主要内容。开会务必务实。无实效的会不要开，那是在浪费大家时间。

开进度分析会，问题早发现，早解决。平时不开会，到月底工作任务没完成再补救就难了。

开工作汇报会，倒逼大家干实事。开会搞汇报，别人干了啥，收获啥，没怎么做事，没啥收获的人，在会场是会不怎么坐得住的。工作不踏实，没怎么做事的人没话说，有压力，会觉得必须去做事，拿出实绩到会上说。

开工作推进会，着着抓紧，任务完成把握大。平时开会，一天天地督促，一周周推进，基本能够保持月底任务的总体完成。每月完成，自然每季度及一年到底任务完成就有较大保证。

十个指头伸出来，必有长短，一个团队，也必有落后的人。有许多时候，落后不一定就是自己不努力。这一点是我的认识，可能与别人不一样。

其实，正常运转起来，先进的态度端正，方法得当，基本不需要再花多少精力去管理，而后进的反而需要多花心思。

对于落后的小组或个人，不能光靠批评和处罚。制度是冷的，人心是热的，组织是温暖的。以为有考核方案在，放任落后的受处罚，这是“懒管理”，是管理者的失职。我会主动与暂时落后的一方一起找原因，想办法，排除困难，解决问题。有时候利用我的资源，适度地悄悄地支持和鼓励一下落后的一方，往往能增强对方的自信，调动其工作积极性。可以相见，后进的赶上来了，先进的必将再次加速，团队总体业绩必然大增。

对于穷尽帮扶办法以后，确实跟不上进度的人，可以让其明白自己的能力与工作不相适应，可以调整岗位或职业。

关于这一条，也请同行有所认识。我对我的业务人员，会加以考察，在尽力帮扶的同时，也会做理性公正的评价。

说实在话，有些事真的不适合有些人干。对于有些确实尽力了，但是实在达不成目标的人，要予以关心和爱护。我会做两件事。一是提示本人认识到个人条件与现有岗位不匹配的事实，作出正确选择，放弃现有岗位。二是建议职场对该人另作工作安排。

合适的人做合适的事。人放到合适的地方就是人才。经过调整，该人到适宜的岗位舒心地工作，不至于在不合适的地方“活受罪”，团队留下来的也必是适合的精兵强将，不至于因为这部分人而影响总体业绩，两全其美。

关于人心不齐问题，我觉得解决起来不是难事。本人这么多年，带过若干个团队，可以说没有因为人心不齐而影响工作。

坚持三条：制度规则挺在先，利益调节在中间，谈心谈话跟在后。

制度规则挺在先。

规矩一起订，共同遵守。制订制度时，可以讨论，各抒己见，集思广益。但是，制度定好，把规则讲明，放在那儿，就得大家都照着做，包括我自己。

力度，保证规矩遵守。和大家不齐心的人，拿制度对照，拿规则衡量，该怎么处置怎么处置。也别怕对方对你有意见。这里就需要管理者有坚决执行制度的勇气和决心，有讲规则的硬气和力度。不是我要处理你，是制度要处理你，是规则要处罚你。不执行制度，无视规则，就是对守规矩人的不公平，就是对不良风气的纵容，就是鼓励员工分心。

有些管理者说团队心不齐，我就问两句，你有制度吗？你认真执行制度了吗？如果是，那么不可能员工心不齐。因为，大家心里有制度，就是心齐。

利益调节在中间。

利益引导，增强工作主动性。制度的执行，规则的遵守，第一靠大力度地强行入轨，第二靠利益的引导。强行入轨具有外在压力，利益引导具有内在动力。这很简单，那就是破坏制度的受损，守规矩的得利。说白了就是既发奖状也发奖金，既发处罚决定书也扣钞票。有了利益引导，员工就会把遵守制度和规则与自己的利益挂钩，从而增强自动自发。

谈心谈话跟在后。

管理既要有硬措施，也要有软着子。冷冰冰的制度，生硬的规则，被处理了，口服是肯定的，不服不行，但是很难说就心服了。只有心服了，问题才算彻底解决，下次重犯的几率大大降低。

我会在适当时机，主动找受处理的员工谈话谈心，做扎实的解释说明工作，听听对方的心声，帮助解决客观困难，揭开思想疙瘩，让对方真的理解被处罚，做到口服心服，把气理顺了，放下包袱轻松投身工作。

【总结】有制度且守制度，有规则且讲规则，利益调节紧紧跟上，沟通交流一着不让，员工筛选常规进行，员工拥抱团队，工作自动自发，打造一支人心齐、士气旺、干劲足、业绩优的优秀团队。

好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。